A abordagem de processos foi introduzida pela norma ISO 9001:2000, mas até hoje tem sido difícil, para auditores e organizações, implementá-la de forma eficaz. Um dos problemas encontra-se no fato da ISO (International Organization for Standardization) nunca ter definido o que é essa abordagem - ela a descreve em linhas gerais, mas não chega a defini-la.
Essa dificuldade ficou ainda mais evidente com o lançamento de uma diretriz, em 2016, pela ISO e pelo IAF (International Accreditation Forum), enfatizando a importância da abordagem de processos para a realização de auditorias e para melhorar a eficácia dos Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ).
A diretriz destaca que os auditores devem ter em mente que auditar um SGQ envolve avaliar os processos organizacionais e suas interações, e não as pessoas ou departamentos das organizações.
Os problemas recorrentes da abordagem de processos
Nos últimos 20 anos, as auditorias têm se concentrado na avaliação de funções e de áreas das organizações, sem levar em consideração os processos correspondentes. No passado, muitas auditorias de SGQs eram realizadas com o uso de formulários que dispunham apenas de questões fechadas, nas quais se podia responder somente "sim" ou "não".
A abordagem de processos vai muito além da checagem do cumprimento de requisitos da norma, envolvendo a compreensão das entradas, saídas, das métricas, controles, riscos e oportunidades de melhoria do SGQ.
As primeiras versões da ISO 9001 (de 1987 e 1994), por exemplo, exigiam que as organizações documentassem diversos processos dos SGQs. A prioridade naquela época era a documentação das auditorias, independentemente dos processos estarem ou não atingindo os resultados desejados. Dava-se menor ênfase às métricas de desempenho, aos controles e aos riscos e oportunidades que poderiam ser originados desses processos.
Com a mudança de foco das auditorias para a abordagem de processos, muitas organizações têm buscado aprimorar esses pontos; no entanto, ainda falham na forma como mapeiam seus processos, como por exemplo:
- Uso de fluxogramas tradicionais no lugar de mapas de processos
Fluxogramas possuem pontos de decisão que possibilitam aos gestores optarem por diferentes caminhos, de acordo com determinada condição. Mapas de processos, não.
- Utilização dos requisitos da norma como referência para mapear os processos
O mapeamento dos processos deve seguir as etapas de cada processo e não os requisitos da ISO 9001 (por exemplo, o requisito 4.1 é seguido pelo 4.2, que, por sua vez, antecede o 6.1, e assim por diante).
- Problemas para incluir todos os processos-chave do Sistema de Gestão da Qualidade
As organizações frequentemente cometem o equívoco de mapear apenas 4 ou 5 macroprocessos ou grupos de processos que consideram importantes. Isso dificulta o entendimento da sequência e das interações dos processos que efetivamente fazem parte do SGQ (conforme exigido pelo requisito 4.4 da ISO 9001).
- Auditoria de departamentos ou funções em vez de processos
O IAF sugere que auditar um SGQ envolve auditar os processos organizacionais, e não os departamentos ou funções desempenhadas pelos responsáveis.
O departamento de vendas, por exemplo, possui diversos processos de suporte - como análise de contratos, cadastro de clientes, entendimento das necessidades e expectativas das partes interessadas, etc - no entanto, a área de vendas, por si só, não é um processo. O mesmo vale para a área de compras, que pode envolver inúmeros processos - cadastro, qualificação e seleção de fornecedores, monitoramento da qualidade dos produtos e serviços providos externamente, entre outros.
O que então poderia ser melhorado?
Os auditores devem possuir as competências necessárias para avaliar os processos que auditam. É fundamental que eles entrevistem os donos de processos e outros profissionais, para obter evidências objetivas sobre o cumprimento dos requisitos da ISO 9001 e de outras normas de sistemas de gestão - lembrando-se de auditar os processos e não os responsáveis pelas funções.
Além disso, a alta direção deve fornecer os recursos necessários para melhorar a eficácia do SGQ das organizações, incluindo os processos de auditoria interna e de fornecedores. É importante que o departamento da Qualidade tenha o suporte de outras áreas para conduzir auditorias eficazes do SGQ.
A alta direção deve se responsabilizar pelo fornecimento de profissionais de outros departamentos, como engenharia, compras, vendas e produção, para que estes também sejam treinados e estejam aptos a realizar auditorias internas e de fornecedores.
Quanto maior o número de funcionários qualificados a respeito dos pontos fortes e gargalos dos processos, maior a probabilidade do SGQ evoluir para se tornar um sistema de gestão realmente eficaz.
Pensando nisso, recentemente publicamos neste blog um artigo sobre as principais mudanças na norma ISO 19011:2018, que contém diretrizes para auditoria de sistemas de gestão e também leva em consideração uma maior ênfase dada à abordagem de processos.
Outra ferramenta importante sobre esse assunto, em especial para a eficácia dos SGQs, é o Manual ISO/TS 9002:2016, com as diretrizes oficiais da ISO para a implementação da norma ISO 9001:2015.
Vale lembrar também dos Serviços de Auditoria oferecidos pelo QSP para organizações de todos os tipos e setores de atividade que desejam obter uma avaliação independente, baseada nas principais normas e diretrizes internacionais sobre sistemas de gestão.
