28 de junho de 2019

Construindo organizações inovadoras

Nos últimos anos, com a rápida evolução do ambiente corporativo e os crescentes imprevistos - ameaças e oportunidades - aos quais as organizações estão submetidas, a busca pela inovação tornou-se fundamental para a sobrevivência e sucesso dos negócios.

Nesse contexto, a criatividade é vista pelos CEOs como uma das competências mais importantes para as organizações lidarem com os desafios da inovação. Para muitos gestores, os funcionários devem questionar a maneira tradicional com que realizam suas funções e desenvolver um senso crítico sobre como aprimorar a produtividade e o desempenho de suas atividades.

Apesar da maioria das empresas reconhecer a importância da criatividade para o crescimento e continuidade de seus negócios, muitas ainda apresentam dificuldades para colocá-la em prática. Por que isso ocorre?


Barreiras à criatividade 


O modelo hierárquico tradicional predominante na maioria das organizações baseia-se na estrutura de comando militar, em que as ordens são dadas de cima para baixo (top-down), e os gestores reportam-se a seus superiores. Em tempos de rápidas e complexas mudanças no cenário corporativo, no entanto, essa estrutura pouco flexível mostra-se inadequada para melhorar a produtividade e o desempenho das empresas. 

Novas idéias provenientes de níveis hierárquicos inferiores na estrutura organizacional são vistas, muitas vezes, com menor importância, principalmente porque não são compreendidas pelos níveis superiores ou não foram originadas no alto escalão. Dessa forma, iniciativas e projetos promissores acabam sendo descartados antes mesmo da ideia original que os concebeu ser analisada ou levada em consideração.


Ao longo das últimas décadas, as organizações reconheceram esses obstáculos e têm buscado superá-los, por meio de iniciativas que promovam maior engajamento e motivação a seus funcionários, porém os problemas persistem.

Como então mudar esse cenário, dando condições para que as organizações desenvolvam uma cultura em que a criatividade desempenhe um papel importante para motivar os funcionários e contribuir para o crescimento dos negócios?


1- Mudança na estrutura organizacional


Um fator importante para promover um ambiente de trabalho aberto a novas idéias, estimular a produtividade e facilitar a comunicação dentro das organizações é a mudança da estrutura hierárquica adotada pela maioria delas.

De acordo com estudos em âmbito mundial, o número ideal de funcionários em uma unidade de negócios gira em torno de 250. No entanto, quando o tamanho da organização aproxima-se de 300 funcionários, problemas de comunicação começam a ocorrer. É recomendável que cada equipe tenha no máximo 6 pessoas, para que a comunicação entre estas não seja prejudicada.

Com relação ao alcance da comunicação na estrutura hierárquica, uma alternativa seria as organizações utilizarem, no máximo, 3 níveis de comando. Apesar disso, muitas ainda refutam essa ideia, alegando que a complexidade da estrutura organizacional de cada departamento obriga-as a ter muitos outros níveis. 

Tais estudos ainda mostram que, quando a organização passa a ter mais de 300 funcionários, as áreas passam a se dividir, e a informação tende a se dissipar mais facilmente. Mesmo que essa divisão não seja formal, ela provavelmente ocorre na informalidade. Como consequência, os processos perdem eficiência, e as empresas tornam-se menos produtivas, prejudicando os funcionários e o desempenho financeiro.


2- Incentivo à cultura voltada à inovação


Além de adaptarem sua estrutura hierárquica para estimular a formação de equipes mais coesas, as organizações devem buscar formas de incentivar uma cultura voltada à inovação. A mentalidade dos gestores e de seus funcionários não mudará se as pessoas não estiverem comprometidas com os valores da organização, cientes da importância de suas atividades, e se as decisões continuarem sendo tomadas unilateralmente.

Um obstáculo para a formação dessa cultura é a estrutura top-down adotada pela maioria das empresas, em que as ordens e ideias partem dos níveis mais altos para os mais baixos. Ao longo das últimas décadas, muito tem se debatido sobre maneiras de flexibilizar essa estrutura, para que os funcionários participem mais do processo decisório e se sintam mais motivados em suas atividades cotidianas.


Dessa necessidade, surgiu o conceito de equipes auto-gerenciadas, em que os funcionários têm maior autonomia para desempenhar suas funções e voz mais participativa nas decisões que afetam a organização. Nessas equipes, as pessoas tendem a confiar mais umas nas outras, as informações são compartilhadas com mais facilidade e os funcionários colaboram entre si com frequência, cabendo aos gestores monitorar a execução dos trabalhos dentro do prazo estipulado.

Esse formato é bastante utilizado em empresas de tecnologia e startups, criando um ambiente de trabalho mais coeso, em que os funcionários relacionam-se melhor com seus colegas e têm maior liberdade para tomar decisões. 

Para que a inovação passe a fazer parte do cotidiano das organizações, no entanto, é necessário que as equipes desenvolvam algumas características, tais como:

- Pensamento "fora da caixa" para solucionar problemas, saindo da zona de conforto para propor ideias e desenvolver novas habilidades;

- Capacidade de colaboração e interação com pessoas de diferentes personalidades e experiências;

- Disposição para testar hipóteses (e aprender com os erros) na busca de novas soluções.

Implementar a cultura voltada à inovação é um trabalho complexo que pode demorar muitos anos, mas representa uma iniciativa importante para melhorar a qualidade das relações nas organizações e estimular o surgimento de novas idéias.


3- Desenvolvimento do pensamento estratégico


Gestores dos mais variados tipos de empresas concordam que o pensamento estratégico é uma característica importante para fomentar a inovação e, com isso, criar condições para o crescimento dos negócios.

 A maioria das empresas investe um tempo significativo no planejamento estratégico anual, que, em muitos casos, resulta apenas em uma atualização do planejamento do ano anterior. Geralmente, este considera um cenário mais conservador, evitando que a organização corra muitos riscos e incorporando poucas idéias novas ou oportunidades. Além disso, o planejamento está frequentemente sujeito a políticas internas, já que as áreas competem entre si pelos recursos alocados.

Em uma abordagem voltada à inovação, os gestores analisam estrategicamente as possibilidades antes de elaborarem o planejamento, mapeando fatores externos e internos que possam impactar os negócios. 

Os fatores externos que influenciam a definição da estratégia relacionam-se a mudanças nas legislações, nas tecnologias e no cenário econômico, incluindo as mudanças sociais decorrentes delas. Já os internos, estão ligados a valores, cultura, experiência das pessoas e desempenho do negócio. 

As forças externas determinam a necessidade de criatividade e inovação. Analisando o mercado, o impacto das novas tecnologias e as relações com clientes, fornecedores e outras partes interessadas, as organizações podem entender melhor quais são seus desafios e detectar oportunidades de negócios.

Por outro lado, as forças internas afetam a habilidade das organizações lidarem com as demandas externas e as oportunidades que surgem. A análise desses fatores permite compreender melhor não só os processos internos das empresas, mas também como as áreas se relacionam, bem como a cultura da organização. Tal análise desenvolve a capacidade das empresas se adaptarem a situações diversas e de encontrarem soluções criativas para seus problemas. 

A abordagem baseada em projetos 


Uma alternativa para as empresas buscarem uma cultura voltada à inovação é a abordagem baseada em projetos. 

Essa abordagem possui algumas vantagens em relação à visão tradicional: permite realizar um monitoramento mais próximo dos recursos - humanos e financeiros - utilizados e ajuda a desenvolver a criatividade ao longo do processo de inovação.

Durante a fase em que as ideias são originadas, as organizações buscam soluções radicais para as oportunidades que identificam. Para tanto, devem considerar os inputs e opiniões de funcionários com formações e experiências diversas. Nessa etapa, as pessoas desenvolvem características muito importantes para o processo criativo, como o espírito de colaboração e a capacidade de experimentação e exploração.

Enquanto as equipes pensam em soluções alternativas, é importante coletar dados que facilitem a seleção da melhor opção, como o tempo e custo para implementar cada solução, bem como a probabilidade destas funcionarem. Além disso, é preciso avaliar a capacidade da concorrência copiar ou não essa solução, para ajustar o planejamento, atualizar os riscos e realocar os recursos, caso seja necessário.

Ao incentivar a criatividade e propor soluções "fora da caixa" aos desafios enfrentados no âmbito dos projetos, essa abordagem facilita a adoção gradual da cultura voltada à inovação. Ela permite testar rapidamente cada solução e monitorar de perto o desempenho das equipes em cada etapa, evitando que a estrutura hierárquica atrase ou emperre o processo de inovação.

Mesclando projetos de curto e longo prazo e dentro de suas condições financeiras, as empresas podem expandir essa abordagem para o nível organizacional, em um processo no qual a inovação é construída gradativamente pelas equipes, conforme novos produtos ou serviços são desenvolvidos.

Dessa forma, a inovação deixará de ser vista pela maioria das organizações como algo inalcançável para passar a fazer parte de suas operações diárias, contribuindo para melhorar o ambiente de trabalho e mobilizar cada vez mais funcionários. Como consequência, as empresas estarão mais preparadas para lidar com as ameaças e oportunidades que surgirem e para aprimorar os seus negócios.


Referências:
- IBM CEO Survey, "Capitalizing on Complexity", 2010.
- Sun Tzu, "The Art of War", Shambhala, 1988.
- Michael E. Porter, "The Five Competitive Forces that Shape Strategy", Harvard Business Review, January 2008, p.86-104.
- Pesquisa sobre inovação: http://bit.ly/innovationassessment

25 de abril de 2019

Os problemas da abordagem de processos nos sistemas de gestão

Nos últimos tempos, muito tem se falado sobre a importância do mapeamento dos processos organizacionais para se compreender melhor a realidade das empresas e torná-las mais produtivas.

A abordagem de processos foi introduzida pela norma ISO 9001:2000, mas até hoje tem sido difícil, para auditores e organizações, implementá-la de forma eficaz. Um dos problemas encontra-se no fato da ISO (International Organization for Standardization) nunca ter definido o que é essa abordagem - ela a descreve em linhas gerais, mas não chega a defini-la.

Essa dificuldade ficou ainda mais evidente com o lançamento de uma diretriz, em 2016, pela ISO e pelo IAF (International Accreditation Forum), enfatizando a importância da abordagem de processos para a realização de auditorias e para melhorar a eficácia dos Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ).

A diretriz destaca que os auditores devem ter em mente que auditar um SGQ envolve avaliar os processos organizacionais e suas interações, e não as pessoas ou departamentos das organizações.


Os problemas recorrentes da abordagem de processos


Nos últimos 20 anos, as auditorias têm se concentrado na avaliação de funções e de áreas das organizações, sem levar em consideração os processos correspondentes. No passado, muitas auditorias de SGQs eram realizadas com o uso de formulários que dispunham apenas de questões fechadas, nas quais se podia responder somente "sim" ou "não".

A abordagem de processos vai muito além da checagem do cumprimento de requisitos da norma, envolvendo a compreensão das entradas, saídas, das métricas, controles, riscos e oportunidades de melhoria do SGQ.




As primeiras versões da ISO 9001 (de 1987 e 1994), por exemplo, exigiam que as organizações documentassem diversos processos dos SGQs. A prioridade naquela época era a documentação das auditorias, independentemente dos processos estarem ou não atingindo os resultados desejados. Dava-se menor ênfase às métricas de desempenho, aos controles e aos riscos e oportunidades que poderiam ser originados desses processos.


Com a mudança de foco das auditorias para a abordagem de processos, muitas organizações têm buscado aprimorar esses pontos; no entanto, ainda falham na forma como mapeiam seus processos, como por exemplo:

Uso de fluxogramas tradicionais no lugar de mapas de processos

Fluxogramas possuem pontos de decisão que possibilitam aos gestores optarem por diferentes caminhos, de acordo com determinada condição. Mapas de processos, não.

- Utilização dos requisitos da norma como referência para mapear os processos

O mapeamento dos processos deve seguir as etapas de cada processo e não os requisitos da ISO 9001 (por exemplo, o requisito 4.1 é seguido pelo 4.2, que, por sua vez, antecede o 6.1, e assim por diante).

- Problemas para incluir todos os processos-chave do Sistema de Gestão da Qualidade

As organizações frequentemente cometem o equívoco de mapear apenas 4 ou 5 macroprocessos ou grupos de processos que consideram importantes. Isso dificulta o entendimento da sequência e das interações dos processos que efetivamente fazem parte do SGQ (conforme exigido pelo requisito 4.4 da ISO 9001).

- Auditoria de departamentos ou funções em vez de processos

O IAF sugere que auditar um SGQ envolve auditar os processos organizacionais, e não os departamentos ou funções desempenhadas pelos responsáveis. 

O departamento de vendas, por exemplo, possui diversos processos de suporte - como análise de contratos, cadastro de clientes, entendimento das necessidades e expectativas das partes interessadas, etc -  no entanto, a área de vendas, por si só, não é um processo. O mesmo vale para a área de compras, que pode envolver inúmeros processos - cadastro, qualificação e seleção de fornecedores, monitoramento da qualidade dos produtos e serviços providos externamente, entre outros.


O que então poderia ser melhorado?


O principal ponto a ser aprimorado diz respeito ao desenvolvimento das competências dos auditores e dos donos de processos. Algumas áreas das organizações, como compras, vendas e produção são equivocadamente tratadas como processos. No entanto, muitos auditores, inclusive de organismos certificadores, por nunca terem trabalhado nessas áreas, acabam auditando-as incorretamente e apresentam dificuldades para identificar não conformidades nos processos.

Os auditores devem possuir as competências necessárias para avaliar os processos que auditam. É fundamental que eles entrevistem os donos de processos e outros profissionais, para obter evidências objetivas sobre o cumprimento dos requisitos da ISO 9001 e de outras normas de sistemas de gestão - lembrando-se de auditar os processos e não os responsáveis pelas funções.

Além disso, a alta direção deve fornecer os recursos necessários para melhorar a eficácia do SGQ das organizações, incluindo os processos de auditoria interna e de fornecedores. É importante que o departamento da Qualidade tenha o suporte de outras áreas para conduzir auditorias eficazes do SGQ. 

A alta direção deve se responsabilizar pelo fornecimento de profissionais de outros departamentos, como engenharia, compras, vendas e produção, para que estes também sejam treinados e estejam aptos a realizar auditorias internas e de fornecedores. 

Quanto maior o número de funcionários qualificados a respeito dos pontos fortes e gargalos dos processos, maior a probabilidade do SGQ evoluir para se tornar um sistema de gestão realmente eficaz.

Pensando nisso, recentemente publicamos neste blog um artigo sobre as principais mudanças na norma ISO 19011:2018, que contém diretrizes para auditoria de sistemas de gestão e também leva em consideração uma maior ênfase dada à abordagem de processos.

Outra ferramenta importante sobre esse assunto, em especial para a eficácia dos SGQs, é o Manual ISO/TS 9002:2016, com as diretrizes oficiais da ISO para a implementação da norma ISO 9001:2015. 

Vale lembrar também dos Serviços de Auditoria oferecidos pelo QSP para organizações de todos os tipos e setores de atividade que desejam obter uma avaliação independente, baseada nas principais normas e diretrizes internacionais sobre sistemas de gestão.


30 de março de 2019

Como melhorar o processo de gestão de riscos nas organizações

O sucesso das organizações está diariamente sendo posto à prova, por meio de decisões que envolvem resultados incertos. Em ambientes em constante transformação e evolução, gerenciar riscos de maneira eficaz e com a participação e comprometimento do maior número possível de pessoas, tornou-se um desafio para grande parte das empresas e instituições. 

Muitas organizações possuem processos de gestão de riscos em vigor que pouco consideram a cultura organizacional e as relações entre os profissionais, necessitando passar por uma reformulação para agregar valor.

Essa situação faz com que as empresas encontrem dificuldades, não somente para identificar, analisar, avaliar e tratar os principais riscos que afetam suas atividades, como também para promover debates e consenso em torno das melhores práticas de gestão de riscos (para riscos de todos os tipos: corporativos, de projetos, relacionados à qualidade, segurança, integridade, meio ambiente, etc.).


Os desafios para a gestão de riscos eficaz


Um dos desafios mais comuns que as organizações enfrentam para tornar o processo de gestão de riscos mais eficaz é estabelecer equipes de trabalho coesas, que saibam identificar os riscos mais relevantes ao negócio e chegar a um acordo sobre a melhor forma de gerenciá-los. Muitas decisões que envolvem riscos ainda são tomadas unilateralmente e sem a devida participação de todas as partes interessadas, o que prejudica a evolução das operações e têm impactos negativos sobre os resultados.

As empresas têm investido muito tempo e recursos em métodos, ferramentas e treinamentos que não são suficientes para gerar melhores práticas de gestão de riscos. Além disso, muitos profissionais reclamam que acham difícil priorizar os riscos e tratá-los adequadamente, e que poucos dentro das organizações responsabilizam-se pelos riscos.


Considerados fundamentais para o processo de gestão de riscos, os workshops de riscos ainda preocupam pela falta de objetividade e enorme quantidade de informações - nem sempre relevantes - que disponibilizam aos participantes. Muitos desses workshops são vistos como entediantes e demorados, falhando em estimular a discussão de ideias e os debates sobre riscos.

Diante de tantos desafios, como então mudar esse cenário e melhorar o processo de gestão de riscos nas organizações?


O papel do facilitador de riscos


Para solucionar esses problemas e ajudar a disseminar a cultura de gestão de riscos em um ambiente favorável ao debate de ideias, muitas organizações dispõem de profissionais qualificados na seleção e aplicação de técnicas e ferramentas para o processo de avaliação de riscos e com experiência em gerenciar 'equipes de riscos'

Os facilitadores de riscos, como o próprio nome diz, visam tornar mais fácil o processo de gestão de riscos, gerenciando reuniões e workshops com equipes de trabalho, estimulando discussões com base em conhecimentos, habilidades e experiências, e incentivando a participação individual. 

Além de estarem familiarizados com diversas técnicas e ferramentas para identificação, análise, avaliação e tratamento dos riscos, eles têm sido cada vez mais requisitados por suas habilidades em trabalhar com grupos grandes e diversificados e por saberem lidar com os conflitos que surgem entre profissionais com ideias e pontos de vista diferentes, especialmente sobre a importância e consequência dos riscos.

Os melhores facilitadores sabem conduzir as equipes e adaptar os workshops de riscos de acordo com o perfil do grupo e o grau de envolvimento dos participantes. Para isso, devem dominar a seleção e aplicação de uma ampla variedade de ferramentas e técnicas relacionadas ao processo de avaliação de riscos. A norma ISO/IEC 31010 é uma ótima referência para alcançar esse objetivo!


Outra habilidade importante é a capacidade que possuem de sustentar a participação e o envolvimento das pessoas durante todo o processo de gestão de riscos, estimulando o surgimento de ideias e os debates para se chegar a um denominador comum. Facilitadores menos experientes não possuem essa característica, fazendo com que o grupo perca o entusiasmo inicial e o interesse por identificar e lidar com riscos. 

De um modo geral, os facilitadores devem sempre orientar a 'equipe de riscos' a resultados e garantir que o foco das discussões não se perca. Ao final dos workshops, os riscos devem ser identificados, analisados, avaliados e tratados com base em um consenso entre os participantes.

A importância das Oficinas de Trabalho


Um elemento do processo de gestão de riscos que tem sido bastante criticado nas organizações são os workshops de riscos. Estes são utilizados em situações em que um grupo de pessoas se reúne, pessoal ou virtualmente, para debater riscos e chegar a soluções para aprimorar o processo de gestão de riscos.

No entanto, muitos profissionais questionam que tais workshops têm se mostrado ineficientes, por consumirem muito tempo dos participantes e fornecerem uma quantidade enorme de informações, que nem sempre são importantes para aprimorar o processo de gestão de riscos. Por vezes, as reuniões de riscos são tachadas como tediosas e detalhadas, e os participantes identificam e registram riscos que, em seguida, são ignorados ou deixam de ser monitorados.

Uma alternativa para melhorar a percepção das partes interessadas sobre essas reuniões e torná-las mais dinâmicas é a realização de oficinas de trabalho coordenadas por facilitadores de riscosAs oficinas de trabalho reúnem profissionais de diferentes áreas da organização para gerar ideias, debater diferentes pontos de vista e percepções sobre riscos e melhorar o processo de gestão de riscos com base em um consenso.

Por demandarem maior envolvimento, criatividade, colaboração e comprometimento dos participantes para lidar com os riscos que afetam o dia-a-dia as organizações, elas possuem diversas vantagens em relação aos workshops de riscos tradicionais, tais como:
  • Incentivam o surgimento de ideias (por meio de brainstormings) para a identificação de riscos e a busca de soluções inovadoras em equipe;
  •  Envolvem as pessoas-chave relacionadas à tomada de decisões e ao processo de gestão de riscos, facilitando a comunicação dentro da empresa;
  •  Possibilitam a rápida e fácil preparação do brainstorming, que pode ser utilizado em conjunto com outras técnicas (descritas na norma ISO/IEC 31010) para o processo de avaliação de riscos;
  •  Permitem acesso a uma gama maior de ideias e consomem menos tempo do que a realização de entrevistas individuais com os colaboradores da organização.
  • A coordenação dos facilitadores de riscos auxilia a priorizar debates sobre os riscos relevantes, mantendo o foco das discussões e o interesse dos participantes em melhorar o processo de gestão de riscos.

As oficinas de trabalho são parte fundamental do processo de gestão de riscos. Com a experiência dos facilitadores de riscos, podem ser adaptadas às necessidades das organizações e ao perfil de suas 'equipes de riscos', permitindo que os profissionais estejam sempre engajados e motivados na busca por melhores práticas de gestão de riscos.

Pensando nos desafios descritos acima e em formas de melhorar o processo de gestão de riscos nas empresas, o QSP desenvolveu uma abordagem altamente eficaz para a facilitação de riscos nas organizações. Entre por aqui para conhecer essa nova abordagem.


4 de fevereiro de 2019

Data Quality - Uma nova abordagem para o 'DNA dos dados'

Na era digital, a análise de dados tem desempenhado papel fundamental na melhoria da qualidade dos processos e na tomada de decisões das organizações. Dados de boa qualidade favorecem o surgimento de idéias e o desenvolvimento de novos modelos de negócios, contribuindo para fortalecer a competitividade das empresas e aumentar a confiabilidade dos clientes em seus produtos e serviços.

Por essa razão, muitos profissionais da área da qualidade têm utilizado com êxito, há décadas, ferramentas e técnicas estatísticas (controle estatístico de processo, Lean Seis Sigma, análise de regressão, etc) para avaliar e interpretar os dados. No entanto, com o aumento da disponibilidade de dados e da facilidade em obtê-los na internet e em meios digitais, as informações sobre a qualidade dos mesmos têm sido muitas vezes perdidas, negligenciadas ou avaliadas de forma equivocada.

As consequências da utilização de dados de qualidade ou procedência duvidosas, bem como de eventuais alterações ou omissões nas fontes de informação, podem, muitas vezes, ser catastróficas.


O que há de errado com a análise de dados?


Um exemplo do uso equivocado de dados recorrente nos artigos sobre qualidade ocorreu em janeiro de 1986, com o lançamento do ônibus espacial Challenger. Na manhã do acidente, os cientistas da NASA realizaram uma conferência para decidir se seria seguro lançar a aeronave ao espaço, dadas as baixas temperaturas no Cabo Canaveral naquele dia (-0,6ºC).

A equipe revisou os dados disponíveis sobre a relação entre temperatura e falhas no sistema hidráulico de vedação. Infelizmente, um cientista acabou eliminando da análise os dados segundo os quais não havia falhas no sistema de vedação, entendendo que estes não eram relevantes. Essa omissão levou à decisão de lançar o Challenger ao espaço, quando uma análise mais apurada indicaria que o lançamento a essa temperatura seria extremamente perigoso. Toda a tripulação do ônibus espacial composta por 7 astronautas morreu.


Recentemente, decisões baseadas em dados digitais também resultaram em consequências desastrosas. Em outubro de 2017, o site de notícias israelense Haaretz informou que a polícia prendeu um palestino que vivia na Cisjordânia por apologia ao terrorismo. 

O homem foi preso por supostamente ter postado "Ataque-os!" em sua conta do Facebook. Após uma análise mais aprofundada, no entanto, verificou-se que ele havia postado a mensagem “Bom dia!” em árabe. E os algoritmos do Facebook traduziram "Bom dia!" em árabe para "Ataque-os!" em hebraico... Posteriormente, o Haaretz informou que o homem cancelou sua conta no Facebook.

Outro exemplo que ilustra o potencial negativo da disseminação de dados questionáveis é um artigo recente publicado na revista Science, no qual pesquisadores do MIT analisaram mais de 4,5 milhões de Tweets sobre 126.000 tópicos. Eles concluíram que informações falsas se difundem mais rápido na rede e possuem um alcance maior do que informações verdadeiras, atingindo massa crítica (ao menos 1.500 pessoas impactadas) 6 vezes mais rápido.

Seriam esses eventos incidentes isolados, que dificilmente voltarão a acontecer? Ou seriam os mesmos evidência de que grandes quantidades de dados combinados com algoritmos sofisticados não garantem a qualidade da análise?


Aprimorando a qualidade dos dados


A qualidade dos dados frequentemente tem sido questionada porque é difícil de quantificar. Por outro lado, o impacto provocado pelos mesmos é de simples mensuração. Técnicas estatísticas utilizam modelos para medir o tamanho das amostras necessário para estimar parâmetros com base em determinado grau de confiança ou para prever a magnitude de um evento de acordo com uma probabilidade de ocorrência.

No entanto, se os dados originais estão comprometidos, quão úteis são esses modelos? Alguns profissionais da área da qualidade não têm treinamento formal em qualidade de dados, ignorando as possíveis causas relacionadas a esses desvios.










Para solucionar esses problemas, alguns setores vêm buscando alternativas. No meio jurídico, utiliza-se o termo "cadeia de custódia" para descrever o processo que identifica a origem e garante a qualidade dos dados ou evidências. A cadeia de custódia refere-se à documentação de como a evidência foi originalmente obtida, rastreando a informação até que ela seja apresentada a um tribunal. 

Já na área da saúde, a FDA (Food and Drug Administration), dos EUA, usa um conceito similar, de integridade dos dados, definido como a completude, consistência e precisão dos dados utilizados, os quais também devem ser documentados.

Na verdade, qualquer indústria pode se beneficiar significativamente de iniciativas como essas, adotando o mesmo rigor na busca da qualidade dos dados. Para isso, foi desenvolvida uma abordagem semelhante, que garante a qualidade do processo, desde a origem até o registro dos dados.


Uma nova abordagem para Data Quality


Para melhorar a qualidade da análise e evitar incidentes como os citados acima, todo o processo de coleta, utilização e registro dos dados deve ser revisado e monitorado.

A nova abordagem, cujas etapas estão descritas a seguir, envolve a documentação das origens e do histórico do conjunto de dados (o "DNA dos dados"), incluindo seu significado técnico, o entendimento do processo que os originou, a coleta de amostras, os processos de medição utilizados e a manipulação subsequente dos dados, incluindo quaisquer modificações ou supressões feitas, até o presente.

1- Significado dos dados


O primeiro elemento desse novo enfoque visa explicar o que os dados representam, ou seja, o assunto que eles abordam, incluindo sua unidade de medição. Se a análise tem como objetivo, por exemplo, determinar o grau de acidez ou alcalinidade de uma solução (pH), espera-se que o responsável entenda o conceito de pH, a unidade de medição e as escalas utilizadas, além de ser capaz de interpretar esses dados, de acordo com o que for medido.

2- Compreensão do processo que origina os dados


Após essa etapa, é importante compreender o processo que deu origem aos dados. Não apenas o processo de medição (mostrado a seguir), mas também o processo que gerou as amostras. Fornecedores, matérias-primas, saídas do processo e até mesmo clientes podem ser úteis para contextualizar a análise e permitir chegar a conclusões que facilitem a tomada de decisões.  











Por exemplo, o processo de fabricação do vinho envolve diferentes técnicas e etapas de produção, que podem variar de acordo com o estilo de vinho que se deseja obter e com a filosofia de cada produtor.

Sem o entendimento claro do tipo de uva a ser utilizado, da melhor época do ano e clima para se realizar a colheita e das etapas de produção (maturação, prensagem, fermentação, amadurecimento, etc), torna-se difícil saber quais perguntas devem ser feitas, e, por consequência, analisar os dados de forma satisfatória.

3- Avaliação do processo de amostragem 


Em seguida, deve-se documentar como as amostras foram originalmente selecionadas. Ao avaliar uma pesquisa eleitoral, por exemplo, como são definidas as amostras e os grupos votantes? Quais os critérios para contabilizar os votos válidos? Que período de tempo foi utilizado? Como foram tratados os eleitores que se recusaram a responder às perguntas da pesquisa?

Compreender o processo de amostragem é fundamental para se chegar a uma conclusão sobre a amplitude dos dados e os resultados da análise.

4- Processo de medição


Considerada um ponto forte na área da qualidade, a avaliação do sistema de medição é fundamental para determinar a qualidade dos dados, permitindo explicar como os mesmos foram obtidos.

A documentação do sistema de medição é um dos elementos-chave das novas normas ISO de sistemas de gestão. Além disso, é importante saber se, como e quando o sistema de medição foi formalmente avaliado ou calibrado. Vale lembrar que uma das etapas dos projetos Lean Seis Sigma é a fase de medição, que normalmente envolve uma avaliação formal do sistema de medição. 

5- Documentação dos dados


Por último, usando como referência a cadeia de custódia do meio jurídico e os procedimentos adotados pelo FDA na área da saúde citados acima, todo o histórico dos dados deve ser documentado, principalmente quem teve acesso a eles e poderia efetuar futuras modificações ou exclusões. É recomendável também manter uma cópia do conjunto original de dados como medida preventiva.


E agora, quais os próximos passos?


Uma vez que essa nova abordagem seja colocada em prática, a próxima etapa é utilizar o que foi aprendido sobre o conjunto de dados para finalmente dar início à análise. Os elementos propostos nas etapas 1 a 5 acima ajudam a identificar as fontes de variação nos dados, que, por sua vez, definem os modelos estatísticos apropriados para a análise.

Somente após se conhecer as possíveis fontes de variação de um conjunto de dados, é possível criar um modelo de análise adequado. Técnicas estatísticas como análise de variância, análise de regressão e análise multivariada baseiam-se no conhecimento das potenciais fontes de variação.

Algumas fontes de variação podem não parecer relevantes para a análise, porém, ao serem ignoradas, geram resultados ruins ou até mesmo desastrosos - como, por exemplo, ocorreu no acidente com o Challenger

Esse novo enfoque também permite identificar se os dados são adequados para resolver o problema em questão, economizando tempo no desenvolvimento de modelos, caso isso não seja possível.

Por último, deve-se enfatizar a importância da documentação formal dos dados antes do início da análise, como forma de incentivar a reprodução de estudos na área da melhoria da qualidade e reduzir os erros associados a dados de qualidade duvidosa.

Somente garantindo a qualidade dos dados e sua devida documentação, as organizações podem desenvolver modelos de análise mais seguros e confiáveis e chegar a decisões que impactarão positivamente no sucesso dos negócios.

Adaptado do artigo "Show me the pedigree" - Revista Quality Progress, Janeiro de 2019.

21 de dezembro de 2018

Visualize a nova norma NBR ISO 19011:2018 - Diretrizes para Auditoria de Sistemas de Gestão

Acabou de ser publicada pela ABNT a norma NBR ISO 19011:2018 - Diretrizes para Auditoria de Sistemas de Gestão, que fornece as melhores práticas de auditoria ao redor do mundo. Auditores com experiência em diversas área de atuação participaram do processo de revisão nos últimos anos, contribuindo para a elaboração da versão definitiva da norma.

A ISO 19011 é importante por formar a base técnica necessária para a obtenção de diversas qualificações profissionais, como a de auditor interno e a de auditor-líder de sistemas de gestão da qualidade, ambiental, segurança da informação, segurança e saúde no trabalho, etc..

A ISO revisou a versão de 2012 do guia de auditoria por dois motivos. Primeiro, havia a necessidade de uma abordagem mais ampla para auditar os sistemas de gestão. Em segundo lugar, para fornecer uma orientação mais genérica. As principais mudanças introduzidas foram:

- Ampliação da orientação para o planejamento de auditorias;
- Inclusão da abordagem baseada em risco nos princípios de auditoria;
- Ampliação da orientação para a gestão de um programa de auditoria, incluindo os riscos do programa de auditoria (veja aqui);
- Ampliação dos requisitos genéricos de competência dos auditores.

Com isso, a NBR ISO 19011:2018 se diferencia da versão anterior nos seguintes pontos:

- Seção 4: Princípios de auditoria;
- Seção 5: Gerenciando um programa de auditoria;
- Seção 6: Conduzindo uma auditoria;
- Seção 7: Competência e avaliação de auditores;
- Anexo A: Orientação adicional para auditores planejarem e conduzirem auditorias.


Uma mudança significativa na nova norma é a discussão mais aprofundada em relação à abordagem dada pelo programa de auditoria a riscos e oportunidades, no contexto dos sistemas de gestão de QSMS. Ela enfatiza o conceito de mentalidade de risco, alinhada à ISO 9001:2015, além de destacar a importância do conceito em requisitos de QSMS de normas de setores específicos (automotivo, aeroespacial, dispositivos médicos, etc). A abordagem baseada em risco foi adicionada aos princípios de auditoria.

Além disso, novas tecnologias são abordadas no Anexo A, o qual inclui a discussão sobre auditorias remotas e outros aspectos importantes relacionados às auditorias. 

Foram também ampliadas as orientações para se conduzir uma auditoria, principalmente as referentes ao planejamento da auditoria e aos requisitos genéricos de competência dos auditores. A nova norma também prevê que os planos de auditoria sejam abordados como saída do processo de planejamento da auditoria.

Durante o processo de revisão da norma, foi removido o Anexo que continha exemplos ilustrativos de conhecimentos e habilidades de auditores de disciplinas específicas. Existem atualmente mais de 70 normas de sistemas de gestão e, portanto, torna-se praticamente inviável abordar todas as disciplinas abrangidas em um único Anexo... 

Outro ponto importante foi a ampliação do atual Anexo A, fornecendo orientações em relação a novos e revisados conceitos de auditoria envolvendo os sistemas de gestão ISO, tais como contexto da organização, liderança e comprometimento, auditorias remotas, compliance e cadeia de suprimentos.

A nova norma ISO 19011 pode ser utilizada tanto como uma ferramenta independente para o treinamento de auditores quanto como um guia rápido de referência para auditores experientes, sendo um documento importante para todos os interessados em auditorias. 

O documento a seguir traz o projeto final da norma brasileira ABNT NBR ISO 19011:2018, o qual possui mais de 95% do texto definitivo publicado no dia 20/12/2018. Para adquirir a norma oficial da ABNT, entre por aqui.

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A nova NBR ISO 19011:2018 é uma das seções adicionais do QSP Summit -