O Blockchain Aplicado na Cadeia de Suprimentos

Nos últimos anos, a contribuição de tecnologias inovadoras tem sido cada vez mais importante para o aprimoramento dos negócios e dos processos organizacionais. Desde a miniaturização de computadores a laptops e smartphones, até a expansão dos dispositivos conectados à internet (Internet das coisas), os avanços da última década ocorrem em ritmo cada vez mais acelerado.

Acompanhando esse momento de grande progresso, estão algumas inovações que têm o potencial para moldar a próxima revolução tecnológica. Entre elas, destacam-se algumas que atraem grande interesse do público, especialmente por suas inúmeras aplicações no universo corporativo e no cotidiano das pessoas: blockchain, inteligência artificial (IA) e machine learning.

Enquanto o blockchain impulsionou a criação das criptomoedas, como o bitcoin, o machine learning está sendo usado para treinar carros para dirigirem sozinhos e a inteligência artificial já ocupa um lugar nas casas de muitas pessoas na forma de assistentes pessoais, como Alexa e Siri.


O que é o blockchain?


A ideia por trás do blockchain consiste em um banco de dados público que armazena registros ou dados digitais de uma maneira que estes se tornem invioláveis. Embora muitos usuários consigam acessar, inspecionar ou adicionar dados, estes não podem ser alterados ou excluídos. A informação original permanece, deixando um rastro permanente que se torna público, ou uma "cadeia" de transações. Dessa forma, a base de dados é validada por um grupo de pessoas ao invés de uma autoridade central (como bancos ou o governo).

Uma das primeiras aplicações do blockchain ocorreu com a criação do bitcoin. Sua tecnologia auxiliou a descentralizar o uso da moeda e, ao mesmo tempo, preservou o anonimato das transações, garantindo que todas as transações fossem registradas em espaços públicos.

Devido ao seu poder de armazenar informações, manter o anonimato das transações e evitar mudanças não autorizadas, muitas empresas têm buscado usos alternativos para o blockchain. Sua aplicação imediata (e mais lógica) ocorre nas transações financeiras. No entanto, cada vez mais essa tecnologia está sendo aproveitada em outros setores, como saúde, seguros, transportes e na cadeia de suprimentos, bem como no exercício do voto.

Em sua essência, o blockchain é como um livro que registra todas as transações individuais relacionadas ao produto. Essas transações podem ocorrer em qualquer parte da cadeia de suprimentos.

As transações podem se dar na forma de movimentação de dinheiro, bens ou dados relacionados ao produto, como por exemplo, a compra de matérias-primas, a aquisição de peças para fabricar um novo material, ordens de compra, inspeções de qualidade ou de produto, ordens de faturamento e pagamento bancário. Cada uma dessas transações é armazenada digitalmente como um bloco na base de dados. Cada bloco registra a data da transação e torna-se intrinsecamente ligado um ao outro. Os blocos são então amarrados cronologicamente em uma cadeia - daí o termo "blockchain".

Para efeito de comparação, se cada transação fosse uma imagem, juntá-las e analisá-las holisticamente geraria um filme - uma história do produto - desde sua concepção até o consumo e eventual venda. O diferencial do blockchain é seu sistema de verificação e segurança.

Aplicação prática na cadeia de suprimentos


A tecnologia blockchain tem o potencial de mudar a forma como compramos e vendemos produtos e serviços. A verificação e a autenticação do produto em cada etapa proporcionam maior rastreabilidade, gerando confiabilidade à cadeia de suprimentos. É virtualmente impossível alterar esses dados sem que isso seja detectado por outros usuários, uma vez que ninguém possui acesso ao conjunto inteiro de dados. Outra vantagem é que qualquer organização ou fornecedor na cadeia de suprimentos pode usar um sistema diferente, o que não afeta a integridade do blockchain.

O exemplo a seguir mostra como o blockchain pode ser utilizado para aprimorar os processos na cadeia de suprimentos:

A empresa B deseja comprar o produto X do fornecedor A. O produto X possui diversas matérias-primas, incluindo alguns metais básicos que o fornecedor deve obter de um distribuidor global de metais. A empresa B emite um pedido para comprar uma determinada quantidade do produto X do fornecedor A.

Como a empresa B está comprando esse produto pela primeira vez do fornecedor A, ela realiza uma inspeção rigorosa de qualidade para receber o produto. Depois de realizar os procedimentos de qualidade e inspecionar todas as matérias-primas, incluindo as dimensões do material, a equipe de qualidade recebe as matérias-primas em seu inventário. O fornecedor A envia então uma fatura referente ao pedido de compra. A empresa B processa a fatura e a envia ao banco para efetuar o pagamento e concluir a transação.

Como mostrado na representação visual do blockchain abaixo (clique na imagem para uma melhor visualização), diversas transações estão envolvidas nesse cenário:







A criação do pedido de compra da empresa B é o primeiro bloco desse processo. Este bloco contém informações relativas à quantidade do produto X, custo e data de entrega do produto - informações obtidas a partir do pedido de compra. O bloco registra a data da transação e recebe um identificador exclusivo. Em seguida, o blockchain verifica a veracidade desse pedido de compra e o valida.

Usando este pedido de compra, o fornecedor A envia seu próprio pedido de compra ao distribuidor de metal, solicitando determinado material (necessário para fazer o produto X). Isso cria um bloco diretamente ligado ao bloco anterior. 

O distribuidor de metais compra sua matéria-prima de algumas fundições ao redor do mundo. Quando faz o embarque do metal para o fornecedor A, seu bloco inclui as fontes da matéria-prima. Essas informações são marcadas no pedido de compra do fornecedor A e, consequentemente, no pedido de compra da empresa B também.

O metal, juntamente com outras matérias-primas, é processado na fábrica do fornecedor A e o produto X é fabricado. Todos as rotinas, operações de usinagem e inspeções internas de qualidade chegam à ordem de produção do produto X, que por sua vez está vinculada ao pedido de compra da empresa B, criando assim um novo bloco.

O produto X aparece no departamento de inspeção de qualidade da empresa B, onde é possível monitorar toda a cadeia de suprimentos, desde os certificados e documentos internos de fabricação do fornecedor A, até os resultados da inspeção de qualidade. Dessa forma, o departamento de qualidade pode realizar sua própria inspeção, registrando os resultados em outro bloco e vinculando-o ao próprio pedido de compra.

Depois que o produto X é recebido no estoque, o fornecedor A envia uma fatura contra o pedido de compra. A fatura é comparada ao pedido de compra e valida se a quantidade e o preço na fatura correspondem ao pedido original, criando assim outro bloco na cadeia.

É possível extrapolar esse cenário com o produto X sendo enviado para consumo a um local remoto. E se esse produto apresentar alguma falha ou defeito? O histórico do produto X - incluindo o lote e o número de série do metal usado durante a produção - pode ser identificado usando o blockchain. Potencialmente, outros produtos afetados usando o mesmo metal do mesmo número de lote e número de série com a falha podem ser identificados rapidamente, evitando, dessa forma, outras falhas.

O conceito por trás do blockchain é de que a informação seja parte de uma cadeia e obtenha sua própria chave, que está relacionada ao bloco anterior. Se as informações em um bloco forem adulteradas, a chave não será mais compatível com o bloco, o que aumenta o nível de segurança das transações e de prevenção de fraudes.


Desafios para a adoção do blockchain


Como outras tecnologias em expansão, o blockchain apresenta alguns obstáculos para sua disseminação na cadeia de suprimentos.

O primeiro deles diz respeito aos elevados custos e investimentos necessários para manter a tecnologia em operação ao longo de toda a cadeia de suprimentos. Grande parte da cadeia ainda se baseia em processos antigos de rastreabilidade e validação. Para que uma transação realizada no blockchain seja validada, é necessário que seja processada por todos os computadores conectados à rede, o que impõe limites à eficiência do sistema. No curto prazo, somente as grandes corporações podem conseguir sustentar essa tecnologia, com apenas algumas partes da cadeia de suprimentos adotando o blockchain

Além disso, toda a eficácia da cadeia de suprimentos está limitada ao seu elo mais fraco. Se um fornecedor não for criterioso ao inserir informações precisas no blockchain, este será tão fraco quanto esse fornecedor. Em contrapartida, todos os envolvidos na cadeia de suprimentos devem adotar e se adaptar ao blockchain, caso contrário, o sistema perde sua finalidade.


Outra desvantagem diz respeito à alta complexidade da cadeia de suprimentos, envolvendo diversas partes interessadas (fornecedores, distribuidores, clientes), o que dificulta o monitoramento e validação das transações. A ausência de regulamentação e de protocolos comuns entre as empresas para a realização das transações pode aumentar o prazo para uma adoção mais ampla do blockchain e gerar limitações ligadas à governança corporativa, exigindo acordos e padrões para garantir a compatibilidade dos blocos. 

A descentralização do sistema e a falta de visibilidade de todos os elos da cadeia de suprimentos também aumentam a exposição a diferentes tipos de riscos, como fraudes e violação de códigos de conduta, pois em muitos casos as organizações podem precisar compartilhar informações sigilosas com parceiros que estão invisíveis na rede.

Apesar desses pontos críticos, o principal diferencial das empresas que utilizarem o blockchain em relação à concorrência é a possibilidade de entregarem produtos e serviços de qualidade com total rastreabilidade e maior segurança.

O blockchain pode representar um importante passo para aumentar a confiabilidade da cadeia de suprimentos, trazendo informações sobre o grau de eficiência e otimização dos processos, ajudando a monitorar o desempenho das partes interessadas e conferindo maior qualidade aos produtos.

Texto adaptado do artigo: "The time is now" - Revista Quality Progress, outubro de 2018.



Já pensou se você pudesse saber se sua cerveja está gelada ou passou do ponto dentro da latinha, antes mesmo de abri-la? Com o auxílio do
blockchain, isso já é possível!

Recentemente, a cervejaria americana Alpha Cid, em um evento da Oracle sobre Inovação, apresentou 4 rótulos de cerveja cujas etapas de produção foram monitoradas pela tecnologia blockchain.

Nessa aplicação cervejeira, os documentos inseridos no blockchain trazem dados sobre os ingredientes e o processo de fabricação. As informações ficam armazenadas em um código QR ou de barras, presente no rótulo da cerveja. Ao consumidor, cabe apenas ler o código com o celular, sendo depois redirecionado para um site, no qual constam todas as informações sobre a bebida.

Além disso, o blockchain está auxiliando a cervejaria em outros processos da empresa, facilitando a rastreabilidade dos fornecedores, reduzindo a quantidade de papel e ajudando a encontrar falhas na produção.


























Qualidade e Produtividade - Os 7 erros que os líderes devem evitar

Os desafios crescentes do mundo corporativo têm exigido líderes com habilidades cada vez mais sofisticadas para promover a inovação, inspirar outras pessoas e desenvolver o trabalho em equipe. Todas essas competências requerem, primeiramente, a capacidade de criar confiança nos funcionários.

Quando os funcionários confiam na gerência e na organização, é mais provável que eles se sintam mais confortáveis para trocar idéias e informações, discutir temas complexos e encontrar maneiras de solucionar problemas em conjunto. Porém, se as pessoas não confiam umas nas outras, tendem a se fechar e tomar decisões isoladas, deixando de cooperar entre si, contribuir para reuniões ou tentar soluções inovadoras.

O relacionamento entre um gestor e um funcionário tem consequências diretas sobre a produtividade das organizações e é o mais importante indicador do engajamento dos funcionários. Estes estão mais propensos a deixar o emprego por causa de seu chefe do que por qualquer outro motivo.

Os funcionários tendem a confiar em seu gerente com base em como estes os fazem se sentir - isso ocorre porque o cérebro processa a confiança na parte subconsciente, que não tem capacidade de linguagem. Como um líder competente, como você garante que as pessoas sintam que interagir com você trará benefícios e não novos riscos? Como você pode fazer as pessoas sentirem que você agirá em favor delas?

A seguir, destaco os 7 principais erros que os líderes devem evitar para que seus funcionários desenvolvam maior confiança neles e sejam mais colaborativos nas empresas. 


1- Falta de autoconhecimento


Somos biologicamente programados para examinar o mundo e determinar se podemos confiar nos que nos rodeiam. Mas não somos projetados a olhar para nós mesmos e questionar se estamos nos comportando de forma confiável.

Com frequência, agimos de maneiras em que outras pessoas interpretam mal nosso comportamento ou não estamos cientes do impacto negativo de nossas ações.

Líderes altamente confiáveis intencionalmente constroem confiança e refletem regularmente sobre a construção de seus esforços de confiança. Eles têm autoconhecimento para não apenas agir quando há um problema, mas para admitir erros e realizar ajustes ao longo do percurso. Eles entendem que suas ações e palavras podem inadvertidamente comunicar uma falta de confiança. 

Um exemplo típico ocorre na forma com que se comunicam ao longo de um projeto. Dependendo de suas palavras, expressões faciais e postura corporal, podem ser vistos como não confiando nas pessoas para concluir o trabalho de forma independente ou não apoiando as pessoas a fazerem o melhor trabalho.


Por outro lado, líderes pouco confiáveis tendem a fazer muitas suposições sobre as pessoas e sobre si mesmos. Eles geralmente assumem que as pessoas confiam neles no local de trabalho. No entanto, para alguns subordinados diretos, frequentemente é importante dar um feedback positivo, caso estejam realizando um bom trabalho. Fazer suposições sobre o que as pessoas pensam demonstra falta de autoconhecimento,
 que acaba frustrando os outros.

Para evitar isso, é importante perguntar com frequência às pessoas o que elas pensam e que informações precisam de você. Reserve um tempo para regularmente refletir sobre suas próprias ações e palavras. Considere como você está demonstrando que está confiante nas habilidades das pessoas. Como você comunica às pessoas que estão fazendo um bom trabalho? Como suas palavras e ações transmitem seu nível de confiança? Você dá aos seus funcionários a oportunidade de tomar decisões sobre os desafios que mais os afetam em seu trabalho? Como você reage quando eles cometem um erro?

2- Começar com desconfiança


Em muitas ocasiões, os líderes acreditam que a confiança precisa ser conquistada. Embora isso seja verdade até certo ponto, é fundamental confiar nas pessoas inicialmente, em vez de evitar confiar nelas até que atinjam um objetivo específico. 

De acordo com experimentos, quando alguém é considerado confiável por um estranho, o cérebro sintetiza ocitocina. A ocitocina é o hormônio que sustenta a confiança e nos torna mais empáticos. Quanto mais confiança é mostrada, mais o cérebro produz ocitocina. Quando confiamos nas pessoas ao nosso redor, é mais provável que cooperemos e perdoemos conflitos passados.

A confiança produz ocitocina, que gera confiança em troca.

Em outras palavras, confiamos apenas nas pessoas que confiam em nós. Não confiamos em quem não confia em nós. É como nossos cérebros funcionam. A ocitocina representa a base biológica para a regra de ouro: se você me trata bem, meu cérebro produz ocitocina - o que indica que você é uma pessoa com quem quero estar por perto; então, eu te trato bem em troca.

Para garantir que seus subordinados diretos e colegas de trabalho confiem em você, comece confiando neles primeiro. Nunca assuma que as pessoas confiam em você porque você se relaciona bem com elas ou porque elas nunca disseram algo que pudesse sinalizar o contrário. Ser benquisto e ser confiável são duas coisas diferentes. Confiamos nos indivíduos de acordo com cada situação e com as competências que eles possuem em determinada área. Não necessariamente porque gostamos deles.


3- Falta de foco na entrega de resultados


No local de trabalho, um simples julgamento de competência pode ser crítico. Somos apenas confiáveis ​​à medida que cumprimos adequadamente uma determinada função. Isso ocorre em três níveis: entrega confiável (dentro do prazo), de acordo com o orçamento pré-estabelecido e com as especificações de qualidade.

Infelizmente, alguns líderes acreditam que atender a uma ou duas das condições seja suficiente, justificando que pressões constantes para entregar dentro do prazo sejam uma desculpa plausível para um serviço ou produto com qualidade inferior. No entanto, eles não percebem como isso prejudica a maneira como as pessoas os vêem.

Quando os funcionários não sentem que seu líder é competente o suficiente para orientá-los, pois duvidam de sua capacidade ou percebem que outros líderes não confiam em suas habilidades, é improvável que se comprometam e se sintam inspirados a contribuir com novas ideias.

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Evite fazer promessas em excesso, entregar fora do prazo ou dar desculpas para trabalhos com qualidade questionável. Isso reduz a confiabilidade perante colegas e equipes. Em alguns casos, isso leva o CEO a não confiar nos gestores para liderarem suas equipes e executarem a estratégia que foi definida.

Por outro lado, os líderes que estão focados apenas no resultado final, também têm sua confiabilidade questionada. A pressão para atingir metas de desempenho e controlar custos às vezes faz com que os gestores fiquem mais focados em resultados do que em pessoas. Esse tipo de mentalidade geralmente vem às custas de outras prioridades, como construir boa relações no local de trabalho e permitir que os funcionários tomem decisões por conta própria.

4- Ser imprevisível


Ser competente, apenas, não transmite confiança se você não é confiável. Para ser confiável, as pessoas devem ser capazes de prever, com base em suas promessas e em seu histórico, o que você fará. Em outras palavras, devem acreditar que o gestor não somente entregará bons resultados mas também consistentes (repetidas vezes).

Pode parecer óbvio, mas entregar resultados confiáveis ​​repetidamente é um poderoso instrumento de liderança. Conselhos e investidores valorizam gestores que geram resultados consistentes  - e funcionários confiam em líderes previsíveis.

Se você ou alguém da sua equipe estiver com dificuldades para cumprir determinados prazos, reconheça o problema e discuta o que pode ser feito para solucioná-lo. Descubra o que fazer para garantir que os erros não se repitam. Certifique-se de definir expectativas realistas e esclarecer os resultados esperados. Dessa forma, poderá ser visto com um profissional que sabe se comunicar e valoriza o planejamento, aumentando a confiabilidade junto a seus funcionários. 

5- Não se responsabilizar por ações e resultados


A responsabilidade está ligada ao comprometimento. Líderes que dão desculpas para  resultados abaixo do esperado, não apenas são vistos como menos confiáveis por outras áreas, mas também transmitem a mensagem à sua própria equipe de que o baixo desempenho é satisfatório. Como consequência, torna-se difícil atingir determinadas metas, quando os funcionários estão acostumados a entregar resultados insatisfatórios e a evitar assumir a responsabilidade por suas ações.

Para criar confiança, é fundamental que os líderes sejam responsáveis ​​pelos resultados da equipe - responsabilizando a si e aos outros.

6- Não transmitir credibilidade


Credibilidade é o grau com que os funcionários acreditam no que o gestor diz sobre um determinado assunto. É demonstrada por meio da experiência e de um histórico comprovado para atingir resultados.

Se você não tiver credibilidade como líder, pode ser difícil gerar confiança dentro de sua equipe. Os funcionários sentem-se mais à vontade com líderes com conhecimento sobre seu setor, processo ou produto, pois isso demonstra que eles sabem do que estão falando. Dessa forma. eles sabem que podem recorrer ao gestor em busca de conselhos, aumentando a probabilidade de estarem abertos a feedbacks, decisões e até mesmo a críticas construtivas.

Funcionários que lidam diariamente com clientes são notórios por decidir se confiam em um líder com base nas experiências prévias deste em tarefas operacionais. Até as equipes de vendas se interessam em saber se seu novo gerente de vendas tem experiência no setor.

Para aumentar sua credibilidade, forneça workshops que não só demonstrem seus conhecimentos, mas também aumentem o conhecimento e as habilidades de sua equipe. Evite exageros, admita quando você não souber de algo, consulte outros para obter opiniões especializadas e ofereça suporte para encontrar soluções, quando necessário. 


7- Ser injusto


Um dos maiores determinantes da confiança é se o gestor é percebido como justo junto à sua equipe. Infelizmente, não há uma medida objetiva de justiça. O que pode ser justo para uma pessoa é injusto para outra.

Resultado de imagem para trust at workEm último caso, as pessoas querem saber se há um processo de decisão transparente e equitativo para que todos possam alcançar os resultados pretendidos no local de trabalho. Por exemplo, as pessoas conseguem entender com facilidade e seguir as etapas necessárias para obter uma promoção? Ou a promoção é um processo aleatório ou muito difícil de se alcançar? Quando as pessoas percebem que há favoritismo ou decisões aleatórias que podem frustrar suas oportunidades de carreira, elas são menos propensas a confiar em seu líder.

Para evitar isso, certifique-se de que seu processo de tomada de decisão leva em conta todos os envolvidos e comunique abertamente a avaliação que você fez para chegar à decisão. As pessoas são mais propensas a aceitar uma decisão com a qual não concordam se acreditarem que sua opinião foi ouvida.


Liderando com confiança


A confiança envolve a capacidade das pessoas preverem o que seu líder fará e se podem contar com ele. Os funcionários confiam em seus líderes com base no histórico destes, sua credibilidade, previsibilidade e capacidade de se responsabilizar - junto a outras pessoas - dentro da equipe.

Além disso, a confiança está relacionada a como os gestores fazem as pessoas se sentirem e a quanto se importam e se envolvem com os problemas da equipe, tanto no ambiente de trabalho quanto fora dele.

Ser um bom líder significa extrair o melhor do potencial das pessoas, fazendo com que elas desempenhem seu melhor trabalho. Ao analisar como você age em relação a estes 7 pontos, é possível criar um ambiente onde os funcionários sintam-se psicologicamente seguros ao seu redor e estejam dispostos a ser mais colaborativos, contribuindo para melhorar os resultados e para fornecer soluções inovadoras.



O choque de gerações nas empresas - Aliando cultura organizacional e produtividade

É cada vez mais notória a influência de diversas gerações no ambiente de trabalho atual. Participam desse mercado os Baby Boomers (1945-1963), nascidos logo após a Segunda Guerra Mundial, a Geração X (1963-1980), os Millenials (1981-1995) e, mais recentemente, os profissionais da Geração Z (nascidos após 1995).

Cada geração tem diferentes valores e formas de se comunicar, além de interesses e motivações distintos. Ao mesmo tempo que a Geração X reclama que os Millenials são pouco comprometidos com o trabalho, estes contestam que a Geração X trabalha muito e tem pouca paixão pelo que faz. Os Baby Boomers procuram estabilidade em seus empregos, enquanto a Geração Z, nascida na era da informação, está disposta a correr mais riscos em suas carreiras. O problema é que cada geração tem diferentes costumes e hábitos de trabalho, o que torna difícil difundir uma cultura voltada à satisfação do cliente, geração de resultados e melhoria contínua por toda a organização. 




Essa falta de conexão possui impactos negativos sobre as empresas, gerando altas taxas de absenteísmo, frustração, comunicação pouco efetiva e, sobretudo, falta de comprometimento no longo prazo. Como consequência, a produtividade dos funcionários também diminui, e muitos conhecimentos técnicos que poderiam ser aplicados em favor das organizações acabam se perdendo. 

Uma alternativa para reduzir esse gap cultural entre as gerações seria desenvolver uma abordagem bottom-up (de baixo para cima) para mobilizar os funcionários em todos os níveis a contribuir com mudanças contínuas na organização. Isso inclui a aprendizagem de certos hábitos para incorporá-los a suas rotinas diárias, auxiliando-os tanto a alcançar os objetivos da organização como seus objetivos pessoais.

Do ponto de vista das empresas, 5 etapas podem ajudar a implementar essa estratégia: reconhecimento das diferenças entre as gerações (desafios e oportunidades), treinamento, definição de funções e responsabilidades claras, medição, monitoramento e validação do desempenho e comunicação constante entre as partes.


1- Reconhecimento das diferenças entre gerações


Como primeiro passo, é importante reconhecer as diferenças geracionais que existem e continuarão existindo até o final dos tempos. Todos os funcionários devem estar cientes dessas diferenças e entender de que maneira podem trabalhar juntos em equipe. 

Defina um conjunto de valores que são importantes para a organização (não podem se perder com o tempo) e que deve ser o mesmo entre gerações e áreas geográficas. Em alguns casos, a participação dos funcionários tem sido fundamental na definição dos princípios e valores das organizações.

2- Treinamento


Treine funcionários e líderes a incorporar novos hábitos e rotinas que os ajudarão a manter esses valores em mente. Dessa forma, é possível criar uma cultura organizacional e disseminá-la entre os diferentes níveis da empresa. 

Resultado de imagem para baby boomers millennials conflictsPor exemplo, estabelecer reuniões diárias de 5 minutos para compartilhar ideias, comunicar instantaneamente quando algo estiver errado, celebrar o alcance de metas em eventos mensais, compartilhar os valores e os objetivos da empresa de forma consistente e manter registros dos trabalhos realizados. Isso é fundamental em um método bottom-up. Os funcionários devem estar aptos a propor idéias ou falar quando perceberem algum erro. Os líderes, por sua vez, também devem ser treinados para respeitar os valores, mas, ao mesmo tempo, para ouvir os funcionários e delegar funções quando necessário. 

O treinamento de fornecedores também garante que as partes interessadas estejam alinhadas. Esses hábitos devem estar arraigados por toda a organização, para poderem ser aplicados também fora dela. Dessa forma, caso os funcionários trabalhem a distância, ainda estarão comprometidos com os hábitos e valores da organização.

3- Definição clara de funções e responsabilidades 


De um modo geral, a equipe de liderança deve ser a única a definir o conjunto de valores, o departamento de RH é responsável por compartilhá-los, e os supervisores de cada área são encarregados da realização de reuniões diárias. 

Também devem ser consideradas as ideias e oportunidades de melhoria dentro da organização, que podem ser validadas, por exemplo, pelo gerente de planejamento ou de novos negócios. Não importa a geração, todo funcionário precisa entender o que é esperado deles. Provavelmente, Millennials e profissionais da Geração Z irão questionar mais sobre suas atividades ou pedirão mais liberdade para executar suas funções, então os limites e a finalidade de cada papel devem estar bem definidos.


4- Medição, monitoramento e validação do desempenho


Medição:

O objetivo dessa etapa é medir para aprender sobre o desempenho dos funcionários e buscar melhorias dentro da empresa, não para apontar culpados. Medidas individuais de desempenho ou simplesmente definir uma pessoa com base em seus KPIs podem parecer simples, porém não são formas objetivas de avaliação.

Muitas empresas ainda classificam seus funcionários ou medem o desempenho individualmente, o que apenas contribui para aumentar a concorrência dentro da organização e reduzir o espírito colaborativo entre as equipes. Embora esses modelos funcionassem para a Geração X, eles não motivam as novas gerações, como os Millenials e a Geração Z.

Monitoramento e validação do desempenho:

Certifique-se de que esses hábitos estão sendo implementados. As empresas do setor petroquímico, por exemplo, utilizam programas de segurança baseados no comportamento dos funcionários para garantir a segurança no ambiente de trabalho. Os líderes devem ir a campo para observar, monitorar e validar os comportamentos de seus funcionários. Outras empresas aplicam vistorias semanais ou auditorias externas mensais para monitorar e validar o desempenho.

O mais importante é que o monitoramento e validação sejam feitos no local, ao lado do funcionário. Isso dá a ele a oportunidade de explicar seu ponto de vista e propor um plano de ação, se necessário. Uma abordagem top-down (de cima para baixo), muito utilizada pelos Baby Boomers, não é tão aceita pelas gerações mais jovens, que buscam fazer parte da tomada de decisões.


5- Comunicação entre as partes


A comunicação interna, bem como a comunicação externa, para clientes, fornecedores ou até mesmo para a comunidade é essencial na abordagem bottom-up. Como as diferentes gerações se comunicam de maneiras distintas, as formas de comunicação na empresa também devem ser variadas. 

A empresa pode precisar usar as mídias sociais para se comunicar com os Millenials, aplicativos com imagens para interagir com a Geração Z, manuais e boletins internos para a Geração X, telefonemas para os Baby Boomers e comunicação presencial para todos, na medida do possível. A comunicação informal tem se mostrado cada vez mais poderosa, mantendo os segredos não mais seguros nas empresas. A Geração Z nasceu na era dos vazamentos e compartilhamento de informações. Quanto mais as decisões e resultados forem comunicados, tanto internamente quanto externamente, melhor será o relacionamento entre as partes, garantindo que todos estejam na mesma "página" com relação ao acesso à informação. 

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Outro ponto importante é a organização receber feedback dos funcionáriosÀs vezes, a empresa pode não gostar do que ouve, mas ainda pode fazer algo a respeito para melhorar o ambiente de trabalho. 

Não importa o quanto a força de trabalho ou até mesmo os clientes mudem com o passar do tempo, se os bons hábitos prevalecerem, as organizações continuarão se adaptando. As empresas precisam desenvolver estratégias para auxiliar as diferentes gerações a aprenderem a se relacionar bem enquanto trabalham juntas. Caso contrário, seu futuro pode estar comprometido.



OHSAS 18001 x ISO 45001 - As 10 Principais Mudanças e Tabela Comparativa Completa

Conforme informamos em detalhes neste post, a ISO 45001:2018 substituiu a OHSAS 18001:2007 como referência internacional para sistemas de gestão da Segurança e Saúde no Trabalho (SST). 

Organizações atualmente certificadas pela OHSAS 18001 terão um prazo de 3 anos para realizarem a migração para a nova versão, e as empresas que estão iniciando agora o processo de implantação (visando uma futura certificação) de seu sistema de gestão da SST deverão considerar somente a ISO 45001 (a OHSAS 18001 já foi oficialmente cancelada).

Neste artigo, destacamos as 10 principais mudanças da OHSAS 18001 para a ISO 45001 e, no final, disponibilizamos para download gratuito uma tabela especialmente preparada pelo QSP, comparando cada seção e subseção da OHSAS 18001:2007 com as da nova ISO 45001:2018.





As 10 Principais Mudanças da OHSAS 18001 para a nova ISO 45001


1- Uso do Anexo SL


A nova ISO 45001 utiliza a mesma "estrutura de alto nível" apresentada no Anexo SL das Diretivas ISO para todas as normas ISO de sistemas de gestão publicadas a partir de 2012.

2- Liderança ativa


Na ISO 45001, é dada maior ênfase na liderança desempenhando um papel mais participativo, visando assegurar que a cultura de prevenção e a "mentalidade de riscos" se dissemine a partir do alto escalão por toda a organização.

A norma enfatiza que a alta direção deve assegurar que o processo de consulta e participação dos trabalhadores seja estabelecido. Também destaca que é responsabilidade da alta direção estabelecer, implementar e manter a política de SST, sendo requerido que tal política explicitamente inclua o compromisso com a consulta e participação dos trabalhadores.

3- Participação dos trabalhadores


Há requisitos na ISO 45001 para que os trabalhadores, em todos os níveis e funções, e, onde existam, seus representantes, sejam consultados e participem do desenvolvimento, planejamento, implementação, avaliação de desempenho e ações para melhoria do sistema de gestão da SST.


A consulta e participação dos trabalhadores (incluindo trabalhadores não gerenciais) foram significativamente aprimoradas em relação à OHSAS 18001, que se limitava à participação na identificação de perigos e consultas sobre mudanças. Na ISO 45001, a organização agora é obrigada a fornecer os mecanismos, tempo, treinamento e recursos para consulta e participação dos trabalhadores. Isso inclui remover quaisquer obstáculos ou barreiras como linguagem, alfabetização ou medo de represálias que possam inibir a participação dos mesmos.


4- Contexto da organização


Novidade na nova norma, esse item define o contexto de atuação da organização e estabelece o escopo e limites do sistema de gestão da SST, levando em consideração questões internas (técnicas, legais, culturais, disponibilidade de recursos e informações) e externas (ambientais, socioeconômicas, políticas), que possam afetar a capacidade da organização atingir os objetivos pré-estabelecidos.

Também considera as necessidades e expectativas das partes interessadas (trabalhadores, fornecedores, clientes, autoridades legais, acionistas, etc.) em relação ao sistema de gestão da SST e aos objetivos da organização, destacando fatores que coloquem em risco a saúde e segurança dos trabalhadores, além de buscar oportunidades de melhoria no sistema de gestão e no ambiente de trabalho.

5- Planejamento


Para que seja possível atingir os objetivos do sistema de gestão da SST, riscos e oportunidades foram divididos em dois elementos: 

1. Avaliação dos riscos de SST e outros riscos para o sistema de gestão


- A avaliação dos níveis de risco para os riscos de SST usa a abordagem “tradicional”, ou seja: probabilidade (likelihood) × consequência;
- Já os riscos para o sistema de gestão são aqueles geralmente associados ao risco do negócio (por exemplo, o efeito da incerteza), como picos no fluxo de trabalho e reestruturação, bem como questões externas, como mudanças econômicas.

2. Avaliação das oportunidades de SST e outras oportunidades de melhoria para o sistema de gestão da SST: 


- Oportunidades de SST são circunstâncias que podem levar à melhoria do desempenho do sistema de gestão da SST. Isso inclui a adaptação do ambiente de trabalho aos trabalhadores, a eliminação de riscos e outras oportunidades que possam aprimorar o sistema de gestão da SST. 


É importante ressaltar que riscos e oportunidades devem ser determinados antes da mudança planejada. Há também uma ênfase crescente na identificação de perigos associados a doenças ocupacionais decorrentes do excesso de carga de trabalho, bullying, ou outras resultantes do estilo de liderança e da cultura da organização. Além disso, a identificação de perigos deve começar na etapa conceitual do projeto, levando em conta o grau de maturidade da organização, o ambiente de trabalho, instalações, equipamentos, processos, atividades, etc. 

6- Comunicação


A ISO 45001 também dá maior ênfase à comunicação. A comunicação dos objetivos deve ser definida e medida para garantir a eficácia do sistema de gestão da SST. Os gestores devem se comunicar com os demais trabalhadores em assuntos relacionados a políticas de prevenção, identificação de perigos e avaliação de riscos.

7- Suporte


De acordo com a nova norma, as organizações devem determinar e fornecer os recursos necessários para estabelecer, implementar, manter e melhorar continuamente o sistema de gestão da SST, como recursos humanos, naturais, de infraestrutura e financeiros. 

A ISO 45001 usa o termo “informação documentada”, em vez de “documentos” e “registros”, que eram usados na OHSAS 18001. Isso reflete os tipos e a utilização atual da informação - baseada em nuvem, multimídia, etc.

8- Controle operacional


A seção "Planejamento e controle operacionais" foi significativamente aprimorada em relação à OHSAS 18001. Ela não somente tornou o uso da "hierarquia de controles" um requisito específico, como também introduziu novas subseções sobre gestão de mudanças e sobre aquisição. 

A ISO 45001 estabelece que as organizações devem planejar como implementar mudanças, de forma que não introduzam novos perigos ou aumentem os riscos relacionados à SST, além de terem de identificar as oportunidades para melhorar o desempenho da gestão da SST que as mudanças possam possibilitar. 

A nova subseção sobre aquisição prevê o reconhecimento de que os riscos de SST relacionados à cadeia de suprimentos são gerenciados de maneira mais eficaz, quando são levados em consideração nos primeiros estágios do processo de aquisição. Com a ISO 45001, as organizações devem estabelecer processos de aquisição que estejam em conformidade com seu sistema de gestão da SST, incluindo a definição de critérios de SST para a seleção de contratados. 

Essa nova subseção trata também da terceirização, enfatizando que a organização deve estabelecer formas de controle das funções terceirizadas para alcançar os resultados pretendidos de seu sistema de gestão da SST. Os controles podem incluir itens como requisitos contratuais e de aquisição, treinamentos e inspeções.

9- Avaliação e indicadores de desempenho


Diferentemente da OHSAS 18001, que se refere à avaliação de desempenho como um "procedimento", a nova ISO 45001 requer que a organização estabeleça, implemente e mantenha processo(s) para monitorar, medir, analisar e avaliar o desempenho. 


Ela requer também o uso de indicadores de desempenho para acompanhar a melhoria e assegurar que a melhoria contínua seja uma parte central da organização, permitindo que ela integre outros aspectos de segurança e saúde, como o bem-estar dos trabalhadores.

10- Melhoria


Não há mais na nova norma o requisito existente na OHSAS 18001 referente à "ação preventiva", uma vez que toda a ISO 45001 está voltada à prevenção.

Na seção "Melhoria", está também o requisito de eliminar as causas-raiz de incidentes e não conformidades, refletindo o objetivo geral da ISO 45001:2018 de prevenir lesões e doenças e fornecer locais de trabalho seguros e saudáveis.

Tabela Comparativa Completa: OHSAS 18001 x ISO 45001 (baixe o arquivo)




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